Page 16 - Журнал Фабрика Мебели 1/2017
P. 16

ФАБРИКА МЕБЕЛИ ДЕЛОВОЕ ОБОЗРЕНИЕ  АКТУАЛЬНАЯ ТЕМА
16
продажи компании, расчет оценки ее стоимости, вопро- сы наследования доли бизнеса в случае смерти одного из компаньонов, условия ликвидации компании и разде- ления активов.
На первых порах кажется, что все это не нужно, но луч- ше договориться о возможных спорных моментах, пока отношения с компаньоном близки к идеальным, чем в си- туации, когда недавние партнеры станут конкурентами или врагами.
Чаша терпения
Что может привести к вражде? Да все что угодно. Если у партнеров возникает недовольство друг другом, рано или поздно оно во что-нибудь да выльется.
Самым частым поводом для недовольства является то, что вы считаете, что ваш компаньон работает меньше, а получает столько же. Самое интересное, что второй со- владелец компании думает то же самое в отношении вас.
Возможна ситуация, когда каждый будет тянуть одеяло на себя, доказывая, что он здесь главный и лучше знает, как нужно действовать в той или иной ситуации. В этом случае партнеры начинают действовать как лебедь, рак и щука, что не идет на пользу бизнесу.
В конце концов, руководителей компании может про- сто раздражать сама необходимость приспосабливаться к другому человеку. Партнер может оказаться менее опыт- ным специалистом или просто депрессивным человеком, заражающим своим настроем остальных. Часто при этом личные отношения между компаньонами ухудшаются, на- чинаются споры и ссоры. Причем их причиной могут стать как трудности, так и успехи компании — у совладельцев могут быть просто разные планы по поводу использова- ния полученной прибыли. Да и вообще само ощущение, что доходы нужно с кем-то делить, способно подточить отношения.
Еще один неприятный момент, который не может не сказаться на бизнесе негативно, — притупление чув- ства собственности. Когда владельцы бизнеса не ощущают себя его полноправными хозяевами, у них возможна по- теря интереса к компании.
Что же из этого следует?
Чем все это заканчивается? Как правило, разделом бизнеса. Или его развалом. Или переходом к одному владельцу — сценарии возможны разные. У одних это наступает через пять лет, у других через 10–12, но такой момент однажды приходит. Просто у одного или обоих соучредителей появ- ляется ощущение, что он уже знает, как работать, вклады- вается больше, а получает столько же, сколько компаньон.
Делить налаженный успешный бизнес — дело слож- ное. И далеко не всем партнерам удается после этого со- хранить хорошие отношения. Проблема заключается в том, что делить придется не только активы компании, но и име- ющиеся убытки. На этом этапе придется поднимать все со- глашения, заключенные при создании бизнеса, оценивать степень участия каждого соучредителя и переводить все в денежный эквивалент. Процесс весьма болезненный.
Люди опытные советуют партнерам расходиться сразу, как только совместный бизнес окрепнет и встанет на ноги, пока отношения между соучредителями еще не испорчены. В идеале имеет смысл создать два независимых бизнеса, наладить сотрудничество, выстроить партнерские отноше- ния не на уровне соучредителей, а на уровне полноправ- ных владельцев самостоятельных компаний. К примеру, один экс-компаньон может открыть магазин фурнитуры, а второй — цех по нарезке плит и наклеиванию кромок.
Как видите, подводных камней в деле ведения пар- тнерского бизнеса немало и стоит заранее взвесить все за и против, приглашая человека для совместной реали- зации бизнес-идеи.
В документах обязательно должно быть предусмотрено наказание за не‐ выполнение вла‐ дельцем бизнеса своих обязанно‐ стей (или некаче‐ ственное их вы‐ полнение).
Это может быть штраф, лишение части прибыли ит.д.


































































































   14   15   16   17   18